Über Nacht stellte die COVID-19-Pandemie Normen für Individuen, Organisationen und Länder weltweit auf die Probe. Während die globale Wirtschaftsrezession vor einem Jahrzehnt die Chief Finance Officers (CFOs) in den Vordergrund des Krisenmanagements rückte, hat der menschliche Aspekt der aktuellen Krise die Chief Human Resource Officers (CHROs) ins Rampenlicht gestellt. Führungskräfte mussten schnell Entscheidungen treffen, die das Leben der Menschen tiefgreifend beeinflussen.

Diese Entscheidungen umfassten, wer weiterhin vor Ort arbeiten sollte und wer von zu Hause aus, wie und wo digitale Arbeitsarrangements getroffen werden konnten, wann internationale Entsandte nach Hause zurückkehren könnten und wie die Prioritäten der Organisationen am besten den Mitarbeitenden kommuniziert werden könnten.

Die Auswirkungen der Pandemie

Entscheidungsträger mussten diese Maßnahmen ergreifen, um die schweren Auswirkungen der Pandemie sowohl auf Mitarbeitende als auch auf organisatorischer Ebene zu lindern. Aber diese Maßnahmen und das Erbe, das die Pandemie hinterlässt, werfen bedeutende Fragen auf.
Wird die Pandemie zu einer massiven Einschränkung der internationalen Mobilität führen? Oder wird sie allmählich wiederhergestellt?
Werden Unternehmen die Gelegenheit nutzen, ihre Belegschaft und Kosten zu reduzieren? Oder lagen sie richtig mit der Ansicht, dass internationale Mobilität für effiziente Geschäftsabläufe unerlässlich ist?
Was sind die Mängel der aktuellen Ansätze und wie können erfolgreiche Strategien entwickelt werden?

Internationale Arbeit neu definieren: Anpassung der Rolle von Global Mobility Abteilungen

Die Pandemie führte zu einer Überdenkung traditioneller Ansätze zur internationalen Arbeit. Die Neubewertung der Nutzung globaler Teams, virtueller Zusammenarbeit und internationaler Aufgaben durch multinationale Unternehmen (MNEs) zeigt eine Verschiebung, die eine grundlegende Transformation im Internationalen Personalmanagement (IHRM) darstellt.

Es gibt nun die Möglichkeit, IHRM zu erforschen, um relevante und wertvolle Erkenntnisse zu finden, die zukünftige globale Arbeit erleichtern können. Diese Forschung könnte wertvolle Einblicke in die Rolle des Internationalen Personalmanagements während und nach der Pandemie bieten. Es ist wahrscheinlich, dass selbst große Organisationen mit etablierten IHRM-Richtlinien vor der Pandemie ihre Strategien überarbeiten werden.

Da Reisebeschränkungen gelockert werden, stehen Arbeitgeber vor Entscheidungen bezüglich der Sicherheit und Notwendigkeit von Reisen. IHRM-Forschung kann evidenzbasierte Anleitungen bieten, um die bevorstehenden Veränderungen in global mobilen Karrieren zu managen und Organisationen bei der Auswahl, Entwicklung, Unterstützung und Verwaltung globaler Mitarbeitenden zu unterstützen.

Die erheblichen Veränderungen in der Erfahrung, im Ausland zu arbeiten, und deren Auswirkungen auf die Karriere sowie auf die Rolle von Fachleuten für globale Mobilität sind wichtig für Karriereberater zu verstehen. Dies könnte bedeuten, dass jegliche auf Individuen oder organisationale Ansätze ausgerichtete Karriereinterventionen das sich verändernde Spielfeld der globalen Mobilität in einer hochvolatilen, unsicheren und manchmal feindseligen Welt anerkennen müssen.

Erkenntnisse vom Jahrestreffen der Academy of Management 2022

Ich nahm am Jahrestreffen der Academy of Management in Seattle (2022) teil und hatte Zugang zu vielen laufenden, derzeit unveröffentlichten Publikationen. Im Folgenden finden Sie drei Schlussfolgerungen als Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse dieser Artikel.

1. Die sich verändernde Landschaft der Auslandsentsendungen

Es gibt verschiedene Formen globaler Arbeit, wie langfristige Aufgaben (LTAs), kurzfristige Aufgaben (STAs) und internationale Geschäftsreisen (IBTs). LTAs sind die traditionellere und teurere Form (mindestens ein Jahr Leben und Arbeiten im Ausland). Die Treiber dieser Arten von globaler Arbeit, wie Führungskräfteentwicklung, Wissensaustausch, Kompetenzlückenschließung und Kontrolle und Koordination, sind weiterhin vorhanden.

Die Pandemie zeigte jedoch Organisationen, dass abhängig von Kontextfaktoren, wie der Branche, viele dieser Treiber in Kombination mit weniger teuren Arten globaler Arbeit, wie IBTs und STAs, remote erledigt werden könnten. Die Artikel diskutieren die Kontextfaktoren, in denen diese Kombinationen am besten funktionieren, und in welchem Kontext Fernarbeit die internationale Expansion von Organisationen beeinträchtigen könnte.

2. Die zunehmende Bedeutung der Fernarbeit

Die Pandemie löste den Aufstieg der Fernarbeit als flexibles Arbeitsmodell aus, um das Verbot globaler Mobilität auf dem Höhepunkt der Pandemie zu bewältigen. Daher forderten nach der Pandemie einige Segmente von Arbeitnehmern Flexibilität bei ihrem Arbeitsort. Manager beobachteten jedoch strategische und operative Bedenken. Artikel diskutieren verschiedene kulturelle und institutionelle Schockarten beim Umgang mit Entschädigungen, Bewertungen, Steuern, Versicherungen usw. Es gibt bewährte Praktiken darüber, wann solche Flexibilität funktioniert und wann nicht.

3. Die Zukunft der globalen Mobilität

Artikel ergaben, dass die von globalen Mobilitätsmanagern erwartete Zukunft je nach Branche unterschiedlich war. Einerseits erwarten globale Führungskräfte in wissensintensiven Branchen eine Reduzierung kostspieliger und traditioneller Formen globaler Arbeit, wie LTAs. Im Gegensatz dazu würden weniger kostspielige Formen, wie STAs oder IBTs, sich erholen. Parallel dazu setzt sich die Fernarbeit weiterhin aus und wird wahrscheinlich teilweise die Nutzung globaler Mobilität ersetzen. Andererseits argumentieren globale Führungskräfte im Konsumgütersektor, dass Fernarbeit für Gruppenfunktionen (z. B. HR, IT, Marketing) gekommen sei, um zu bleiben. Gleichzeitig würden Geschäftslinien tendenziell ihren typischen Grad an Mobilität vor der Pandemie wiederherstellen. Gruppenfunktionen befassen sich auch mit intensivem Wissensmanagement. Die Produktionsstätten der Geschäftslinien scheinen jedoch mehr persönliche Interaktion zu erfordern.

Neugestaltung von GM-Abteilungen

Angesichts dieser Verschiebungen besteht ein dringender Bedarf, innovative und flexible Ansätze für globale Mobilität zu entwickeln. Viele Initiativen zur Umsetzung flexibler Arbeitsvereinbarungen scheitern aufgrund eines deutlichen Mangels an strategischen Verbindungen zwischen globaler Mobilität und HR-Funktionen. Als Reaktion darauf verwenden Professor Michael Dickmann und ich das Smart, Agile, Flawless and Efficient (SAFE) Modell der globalen Mobilität (siehe Dickmann, 2018) als Alternative, um durch die Pandemie unterbrochene strategische Verbindungen wiederherzustellen.
Das Modell unterstützt Organisationen dabei, Themen wie globale Führungskräfteentwicklung, Wissenstransfer, Kompetenzlückenschließung und Kontrolle und Koordination anzugehen.

Sie werden Zugang zur Veröffentlichung erhalten, sobald sie verfügbar ist.

Zusammenfassung

Die erheblichen Veränderungen, die die Pandemie auf internationale Arbeit und Karrieren sowie auf die Rolle von Fachleuten für globale Mobilität hatte, haben bedeutende Auswirkungen für Karriereförderer. Diese Veränderungen erfordern Anerkennung und Anpassung an die sich entwickelnde Landschaft der globalen Mobilität in einer jetzt unsicheren Welt.

Das Einbeziehen einer globalen Denkweise und die Kultivierung kultureller Intelligenz sind entscheidende Elemente für Organisationen und Individuen, die sich in der modernen globalen Mobilität zurechtfinden. Indem sie diese Verschiebungen und Herausforderungen annehmen, können Unternehmen in einer sich schnell verändernden globalen Umgebung gedeihen.

Artikelautor: Rodrigo Mello, Doktorand an der Universität Vaasa